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A las 8:45am, antes de iniciar la reunión en la que el Gerente de Ventas explicará a su equipo los cambios por la fusión de ambas empresas, el Gerente de RH asignado para apoyar con la comunicación, le pregunta nuevamente: “¿Está todo claro sobre lo que les dirás? ¿Quieres repasar los temas?” “No gracias, todo lo tengo claro; los productos que incorporaremos en nuestra oferta, la nueva política de descuentos, etcétera.”

Treinta minutos después, la sesión termina con un mar de dudas y preguntas aún sin aclarar, en la que los vendedores se muestran preocupados y confundidos respecto a cómo presentarán a los Clientes los productos anteriores y los nuevos, que antes atacaban por ser competencia directa, o cuáles son las diferencias en los paquetes de compensación que los Supervisores de Venta deben explicar a los Vendedores de nuevo ingreso. Aunque la magnitud del impacto de estas inquietudes en la ejecución del equipo comercial no es fácil de cuantificar, resulta evidente que provocarán distracción, algunas posibles respuestas equivocadas a los Clientes y, eventualmente, reflejarán su propia confusión e inseguridad al mercado. Esta situación es “terreno conocido” en el mundo de las fusiones y adquisiciones, sin embargo, no por eso se garantiza un manejo eficiente en muchos de los casos.

 

Esta situación tiene una semejanza abrumadora con la comunicación de iniciativas internas (fuera del entorno de las fusiones y adquisiciones); al final de cuentas, la comunicación de un cambio tiene siempre las mismas características: por parte de los que comunican, dudas sobre si la cobertura de la explicación es la adecuada, si la exposición fue clara, si el personal lo tomó de manera positiva o negativa, etc. Por parte del personal que recibe la comunicación, dudas sobre si se están explicando todas las implicaciones o se están reservando algunas, si los cambios representan una amenaza a su forma de trabajar actual, o a su permanencia en la empresa, etc.

 

Por supuesto que repasar adecuadamente los temas de la reunión es un punto importante para asegurar que pueda ser un éxito, pero un método más eficiente es tratar de explorar cómo se puede desarrollar, utilizando un guión. Considere cómo se vería un documento que explique cómo se desarrolló una reunión de comunicación exitosa: evidentemente va más allá de la agenda de temas, pasa, incluso, por la secuencia de argumentos que se utilizaron para generar en el personal objetivo de la comunicación, la perspectiva necesaria para facilitar que el mensaje se haya recibido de forma clara y eficiente; también se pueden detectar algunas palabras o frases clave que se utilizaron, y otras que se evitaron, que ayudaron a que la reunión no se desviara, que no se distrajera la atención del personal,  y no se generaran expectativas difíciles de detectar o controlar.

 

El uso de Guiones efectivos para juntas de trabajo, es una práctica que permite aumentar significativamente la probabilidad del éxito de las reuniones, impulsa la generación de ambientes de trabajo positivos y claros, y apoya a los líderes a apuntalar su posición de liderazgo. Sin mencionar el ahorro de tiempo que se puede lograr.

 

Para desarrollar un guión efectivo, se recomienda explorar cómo podría evolucionar la reunión, por qué etapas debiera de pasar, cuáles pueden ser los puntos clave, cómo evitar las “trampas” de una explicación confusa y cómo abordar los elementos que aún no están claramente definidos. Planteado como una secuencia de etapas de la reunión, el siguiente paso es repasar el guión con la persona que la conducirá, instándolo a que explique con sus propias palabras cada punto.

 

El impacto del uso de guiones para reuniones clave es muy evidente en las empresas, y se ha utilizado exitosamente desde hace muchas décadas, sin embargo es muy común que las organizaciones desconozcan o no valoren adecuadamente esta poderosa práctica.