En el área de Desarrollo de Nuevos Productos de una empresa de manufactura de alta tecnología, se definió el perfil técnico que el ingeniero del área debería cumplir. Cuando evaluaron el cumplimiento por parte de los ingenieros actuales, descubrieron un déficit que provocaba operar como si sólo tuvieran el 69% del personal requerido. Esta evaluación, se pensó en primera instancia, explicaba por qué los programas de lanzamiento tenían los problemas de retrasos y sobrecostos que se reportaban. Sin embargo, luego de un importante esfuerzo que permitió mejorar el cumplimiento al perfil técnico, los problemas seguían ahí.

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Un análisis más detallado permitió entender que las causas de los problemas se encontraban fuertemente relacionadas con requerimientos del perfil que no eran técnicos, sino de ejecución: proactividad, anticipación y liderazgo para impulsar el consenso. Aunque el perfil técnico era importante, los ingenieros con un menor cumplimiento al perfil podían tener menos problemas de retrasos y sobre costos. ¿Qué estaba sucediendo? Teresa Amabile (Harvard) explica una de las causas raíz más importantes para situaciones de este tipo: La motivación en el trabajo -ingrediente clave para la proactividad, anticipación y liderazgo- está fuertemente influida por la sensación de progreso. De hecho, Amabile condujo una investigación que demuestra que el sentido de progreso en temas significativos es el principal motivador en el trabajo (sobre otros motivadores importantes, como el reconocimiento o los premios económicos), y que provoca que la ejecución desplegada por cualquier persona motivada de esta manera, pueda ser superior en términos de productividad y eficacia, sobre otras que no perciben un progreso propio en temas significativos. En el área de Nuevos Productos mencionada, una evaluación posterior de la percepción de avances en temas significativos, mostró que menos del 65% del personal se consideraba a sí mismo en esa situación.

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Progresos Significativos

En cierta forma, el resultado de la investigación de Amabile tiene mucho sentido: a nadie le gusta estar haciendo las cosas que no son importantes o, puesto de otra manera, todos preferirían estar trabajando en las cosas “más importantes” para la organización. Pero qué es “importante”, puede depender de la perspectiva seleccionada; lo más importante para el corto plazo puede no serlo para el largo plazo, y viceversa. Toda función puede ser conectada con “lo importante”, cuando se usa la perspectiva correcta. Por trivial que pueda parecer este elemento, lograr que un colaborador entienda cómo su trabajo y su rol está conectado con lo importante, impactará en su nivel de ejecución.

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Catalizadores de la Ejecución

Otro hallazgo importante de Amabile, es que los ejecutivos que mejor se desempeñaban contaban, además, con elementos “catalizadores” para la ejecución, que permitía resolver o “rodear” obstáculos. Para el área de Nuevos Productos, estos catalizadores podrían ser, por ejemplo, ayuda técnica de especialistas cuando sea necesario (para reducir el tiempo de entendimiento de una cuestión técnica), o soporte organizacional para impulsar temas en la agenda de otros grupos (por ejemplo, cuál es la mejor forma de presentar un requerimiento, para que sea aceptado propositivamente por las personas correctas de la organización). En muchos casos, estos “catalizadores” podrían venir directamente como respaldo del líder de su área, en otros, podrían lograrse a través de prácticas depuradas a través de la experimentación.

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El Camino del Progreso

Ignorar el impacto de aclarar la contribución de un puesto a lo importante del negocio, es un camino que termina en desaprovechar el talento de los colaboradores. Después de todo, asumir un nuevo puesto no debería representar un riesgo mayor, ni para el colaborador, ni para la organización, sin importar que el nivel técnico sea muy exigente. Para lograr la perspectiva que conecte un rol específico con lo importante del negocio, es muy útil pasar por varios puntos: contestar para qué se quiere ese puesto en la organización, qué cosas la persona en el puesto debe asegurar que sucedan (y por qué) y, finalmente, cómo debería ser la actuación de ese puesto, lo que permite empatar adecuadamente con los procesos del negocio en que participa.

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El esfuerzo invertido en remarcar la contribución de cada puesto clave a lo importante del negocio es altamente redituable, como se pudo constatar una vez más en el área de Nuevos Productos, al reducir a la mitad la desviación respecto a  los objetivos del tiempo promedio y de los costos de lanzamiento, y posteriormente en el área de producción, al reducir los problemas de calidad y los tiempos de entrega siguiendo esta misma estrategia.