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El equipo directivo de la empresa se reunió para discutir cómo enfrentar el nuevo entorno, y concluyeron que requieren cambiar rápido. Se deciden directrices e iniciativas, y esperan constatar cambios de inmediato. Un ejecutivo del equipo cuestiona: ¿Qué tan diferente es este esfuerzo de otros -sin éxito- que hemos intentado en el pasado?

 

A través de un análisis racional se pueden definir los cambios en procedimientos o parámetros en un proceso u operación, pero su efectividad suele estrellarse ante el reto de cambiar la conducta del personal: abandonar las viejas conductas y adoptar nuevas.

 

¿Cómo evolucionan las conductas?

Un evento traumático cercano puede provocar un cambio de perspectiva y de conducta a cualquiera. Sin embargo, es difícil de asegurar que la nueva conducta sea la más eficiente, además, si el evento es lejano, su impacto puede ser bajo o casi nulo (como las noticias sobre una persona desconocida en otra ciudad, con la cual no tenemos ninguna relación). Una perspectiva inspiradora puede motivar a las personas a cambiar, pero es difícil asegurar que todos la compren al mismo nivel de convencimiento. Si hay elementos en el entorno que la ponen en duda (experiencias anteriores, o que vaya en contra del sentido común), el compromiso puede disminuir. Finalmente, están los cambios paulatinos de hábitos.  Esto implica una trayectoria de pequeños cambios, hasta desembocar en una conducta permanente: La suma de todos los pequeños cambios dan como resultado un gran cambio. La ventaja del hábito es que queda incorporado en la manera natural como las personas funcionan. Considere el caso de una persona que, por motivos médicos, forzosamente tiene que empezar a hacer ejercicio; inicia caminando, tiempo después decide trotar, y al final se vuelve un participante asiduo de los maratones amateurs.

 

Diseñando la trayectoria del Cambio

A través de definir etapas de pequeños cambios paulatinos, se puede diseñar una trayectoria para alcanzar nuevas conductas. La técnica llamada Encadenamiento (psicología conductual) se utiliza para desarrollar gradualmente conductas y conocimientos cada vez más complejos, a partir de un estado previo más sencillo, que ya se ha dominado. El aprendizaje de matemáticas sigue este proceso. En la escuela, enseñan a los niños a realizar las operaciones básicas (suma, resta, multiplicación y división) y, posteriormente, problemas razonados (encadenando el conocimiento, habilidades y conductas anteriores a uno nuevo más complejo). La técnica de Encadenamiento es de las más utilizadas por la naturaleza gracias a su eficiencia y efectividad (considere el desarrollo de la habilidad para caminar en un ser humano: el bebé se arrastra, posteriormente gatea, aprende a equilibrarse en dos pies, luego camina y al final puede correr).

Muchas conductas no deseadas en una organización suceden como resultado de un Encadenamiento natural (no planeado ni supervisado), que provoca hábitos permanentes.

Pero se puede aprovechar proactivamente este fenómeno y generar paulatinamente un cambio en la organización. Una estrategia efectiva es hacerlo a través de instaurar prácticas (individuales y grupales), que se diseñan para ir evolucionando, hasta alcanzar las conductas finales esperadas.

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En la escuela, se requiere contar con mediciones para garantizar que el individuo y el grupo están avanzando en matemáticas al ritmo planeado. De la misma forma, un elemento clave es garantizar que la organización va avanzando de manera más o menos homogénea en cada uno de los pequeños cambios. Las prácticas proveen la doble ventaja de provocar un cambio pequeño y de ser lo bastante concretas para detectar si están siendo adoptadas o, en su caso, detectar las desviaciones y sus causas. Pequeños cambios implican (generalmente) pequeñas desviaciones, que pueden ser fácilmente atendidas.

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Proceso

La instalación efectiva de una práctica específica requiere al menos de tres pasos conceptuales: 1) Compra-venta de la práctica, 2) Comprobación de Factibilidad y 3) Reforzamiento. La compra-venta implica que hay que contar con argumentos que provoquen un enganche racional y emocional para el pequeño cambio que se propone. Luego, al iniciar la aplicación de la práctica, la etapa de Comprobación de Factibilidad contesta a la pregunta que internamente cualquiera se hace al enfrentar un cambio: ¿Es para mí? ¿Yo puedo hacerlo bien, con un esfuerzo razonable a mi juicio y sin necesidad de exponerme? En la medida que las personas comprueban que lo pueden hacer y no representa un riesgo, pueden estar dispuestos a continuar el uso de la práctica, pero es sólo hasta la tercera etapa (Reforzamiento) que la práctica (y el cambio) quedan instaurados. El Reforzamiento se refiere a que los miembros de la organización puedan constatar que el uso de la práctica produce un beneficio que supera significativamente el esfuerzo y riesgos involucrados, generando un círculo virtuoso alrededor de la explotación de la práctica. Este ciclo de tres etapas se repite para cada siguiente estado de evolución de la práctica, que debe ir acercando a la organización a la conducta final objetivo.

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Asegurando Resultados

La estrategia de evolución de prácticas (Encadenamiento) requiere consistencia en el diseño y en su seguimiento oportuno, ya que de otra manera se corre el riesgo de proponer trayectorias de cambio que no funcionan, o fallar estrepitosamente en las etapas de Comprobación de Factibilidad o Reforzamiento, echando a perder todo el tiempo y esfuerzo invertido. Encontramos múltiples ejemplos de fracasos que no tomaron en cuenta este fenómeno, en las modificaciones a procesos operativos y de negocio, la implantación de sistemas, programas de desarrollo de personal o desarrollo de nuevas capacidades de la empresa

 

Es importante remarcar que los cambios con la técnica de Encadenamiento no suceden de la noche a la mañana, pero provocan conductas y hábitos permanentes en la organización, los cuales son, esencialmente, el reflejo de nuestra cultura de trabajo.