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La mayoría de los negocios requiere coordinar acciones entre diferentes participantes y, aunque todos tengan la mejor de las intenciones, las cosas usualmente pueden salir mal: omisiones, alteraciones y fallas en la ejecución son cosa de todos los días en los negocios. Esto provoca desperdicio de recursos y mayores costos para operar. ¿Cómo lidiar con esta situación de manera efectiva? La solución es contar con un Plan Operativo y de Control.

 

Plan Operativo – Los básicos

Un plan operativo y de control es la definición de lo que cada función participante debe hacer en un proceso, incluyendo la definición de cómo hacerlo. En este sentido, el plan puede surgir de una reunión en la que se discuten las metas del día, cuáles son las amenazas y qué se puede hacer para eliminarlas o minimizarlas, de manera que los acuerdos entre los participantes acerca de lo que harán y cómo se coordinarán, es lo que constituye el plan operativo y de control del día (o de la semana o el mes).

Hasta este punto, todo suena muy lógico e integral, pero en la realidad, el plan requiere una definición más: cómo atender las desviaciones. Esto es vital, ya que en la práctica, ningún plan resulta exactamente como se diseñó; siempre sucederán desviaciones, la mayoría de ellas imprevistas, debido a la naturaleza cambiante del mundo real. Este concepto es igualmente válido para negocios comerciales, de servicio y de fabricación de productos; talleres, tiendas, fábricas y oficinas.

Cualquier reunión de trabajo en la que se discuten los objetivos del día, o la semana, o el mes y cómo lograrlos, es una reunión de discusión del Plan Operativo y de Control -aunque no se esté consciente de ello. El error más común es enfocarse sólo en Las partes más evidentes del plan, minimizando o pasando por alto los puntos clave que aseguran resultados.

 

Un plan operativo y de control debe contar al menos con:

1.Objetivos y las actividades necesarias para lograrlos

Por sentido común, los equipos de negocio pasan por la definición de objetivos; a final de cuentas, eso es lo que reúne al equipo y los recursos a aplicar. Pero eso no es suficiente para garantizar las mejores probabilidades de éxito. Los objetivos deben ir acompañados de un par de cosas más:

1. Definición de características que deben cumplir los objetivos y sus metas intermedias de avance.
   Un objetivo, por ejemplo, de completar un pedido para el final del día, quizá no sea lo suficientemente específico para asegurar un resultado; usualmente se requiere definir características para el objetivo, como por ejemplo, que el material no solo debe estar  completo, sino empacado en cierto tipo de tarima y con la documentación necesaria para el embarque. Estas especificaciones podrían parecer triviales o innecesarias, pero en cuanto a evitar el arriesgar un resultado, la experiencia demuestra que no hay redundancias. Adicionalmente, se deben establecer metas intermedias de avance, las cuales sirven para medir si la velocidad del trabajo en ejecución es la adecuada, y detectar oportunamente si un trabajo se está retrasando y requiere recursos adicionales para completar el objetivo a tiempo.

2. Definición de las actividades para completar los objetivos y los puntos críticos a controlar.
   Las definiciones del punto anterior abren la puerta a la definición de las tareas y actividades que se deben llevar a cabo para cumplir tanto las metas intermedias de avance como el objetivo final. A través de este paso, se logra que los participantes tengan una visión clara de lo que debe de pasar durante el día para cumplir el objetivo y sus características, identificar quién debe realizar cada tarea, asegurar la velocidad de trabajo necesaria y discutir los puntos críticos que pueden amenazar su cumplimiento.

 

2. Prevenir desviaciones

La definición de objetivos y actividades para lograrlos es la parte imperativa o racional del Plan Operativo y de Control, es decir, se establece considerando que todo sucederá como se previó. Pero eso no es lo que pasa en la realidad; si se sabe que habrá desviaciones, es posible prepararse. Cuando el plan operativo y de control que se está discutiendo es sobre un proceso que tiene tiempo de estar operando, seguramente hay información de las desviaciones anteriores que han ocurrido; es muy posible que algunas de ellas se hayan repetido, por lo que se puede hacer una lista que contemple las desviaciones conocidas, y agregar otras que se estimen podrían suceder. Las desviaciones posibles se priorizan, y se definen qué puntos de control se deben observar, o que acciones se deben realizar para prevenir que sucedan. Se deben especificar claramente en qué parte del proceso y cómo se deberán atender los puntos de control; una vez que el equipo ha definido esto, tiene su primera versión del plan operativo y de control del proceso, la cual, durante las revisiones subsecuentes, se deberá ir mejorando continuamente.

 

3. Corregir desviaciones

Aún cuando se estimen algunas desviaciones y se prevengan adecuadamente, podrían surgir otras. ¿Cómo se deben atender? El equipo debe definir un protocolo o acciones que se deben ejecutar ante cualquier desviación, es decir, qué pasos se deben seguir si sucede algo diferente de lo que está planeado. Asegurar que todos los participantes sepan cómo reaccionar si sucede una desviación es de vital importancia, para evitar omisiones o reacciones tardías.  El protocolo para atender desviaciones es la parte del plan que con mayor seguridad se aplicará, pues algunas desviaciones ocurrirán, inevitablemente.

 

Todo lo que se ha comentado hasta aquí típicamente forma parte de los temas de reuniones recurrentes del personal en equipos comerciales, de servicio, manufactura, logística, finanzas, recursos humanos, etc., en las que se repasan los objetivos y las actividades a realizar, conscientes que las cosas pueden suceder diferente de lo planeado. Dado que estas revisiones suceden frecuentemente en los mismos procesos y operaciones, el Plan Operativo y de Control se puede convertir en un procedimiento que se mejore con cada ciclo. Cuando este procedimiento se formaliza y estandariza, se sientan bases sólidas para la productividad y efectividad, ya que permite aprovechar mejor todos los recursos, como maquinaria, almacenes, unidades de transporte, tiempo del personal, etc.

Hace ya algunas décadas Arthur Bloch publicó su libro “La Ley de Murphy”, en el cual enunciaba esta ley humorísticamente: “Si algo puede salir mal, saldrá mal”, indicando que en la práctica, usualmente las cosas no resultan como se planearon. Pero eso no quiere decir que debemos ser víctimas de esta ley: Tenemos el Plan Operativo y de Control para contrarrestar a Murphy -o al menos, para intentarlo.■